Surmont II était, à l’époque, la plus grande expansion d’une opération de drainage par gravité au moyen de vapeur (DGMV) jamais réalisée en Alberta, ajoutant 83 000 barils par jour de production aux opérations de sables bitumineux de ConocoPhillips. Les objectifs du projet étaient clairs — atteindre des niveaux élevés en matière de rendement, de sécurité et de qualité — et PCL a tenu ses promesses sur tous les fronts, installant 417 modules et 53 000 mètres de tuyauterie, testant la pression de 153 000 mètres de tuyauterie, posant 2 millions de mètres de câblage électrique et plus encore.

PCL a pris le relais du projet d’un autre entrepreneur, améliorant la productivité d’année en année au début du projet. Nous avons pu maintenir nos niveaux de productivité pendant la transition entre la construction massive et l’achèvement des travaux, une période qui voit normalement un ralentissement. Au contraire, nous avons amélioré la productivité encore davantage vers la fin du projet, tout en livrant des systèmes propres.

Sur le plan de la sécurité, la culture de PCL a permis de réaliser d’importantes améliorations à mesure que nous élargissions nos activités; nous avons notamment réduit le taux total d’incidents enregistrables à un taux de 0,14, le meilleur du secteur, au cours de la dernière année de construction. Au total, nous avons atteint 500 jours consécutifs (plus de 4 millions d’heures de travail) sans incident avec arrêt de travail et 342 jours (2,9 millions d’heures de travail) sans incident enregistrable.

Une grande partie de ce succès est due à la place importante qu’a occupée la communication dans le projet. Les équipes de PCL et de ConocoPhillips ont mis en place des discussions informelles et des réunions en marchant trois fois par semaine pour aborder divers points du projet. La nature informelle des réunions, dont l’une se déroulait chaque semaine en se promenant sur le site, a donné lieu à des partages d’opinions et à des échanges plus francs, ce qui a permis de mieux comprendre les attentes du propriétaire et de mieux illustrer les problèmes rencontrés pendant la construction.

La collaboration entre le surintendant et les coordinateurs de PCL et les surintendants de ConocoPhillips était également très élevée. Les surintendants parcouraient ensemble le chantier pour, entre autres, effectuer des audits SSE, identifier les problèmes de productivité et planifier les tâches à venir. Les trois groupes travaillaient ensemble pour planifier le travail de manière interactive, utilisant des examens de modèles et des séances de planification stratégique pour harmoniser les équipes. Les surintendants de ConocoPhillips ont également été invités à assister à nos réunions d’action critique et à nos inspections de sécurité quotidiennes.

Surmont II a été le premier projet à utiliser le cadre de levage de modules de PCL, qui réduit considérablement le temps de montage lors de la mise en place des modules. C’était également le premier projet où nous avons utilisé notre suite logicielle interne pour l’inspection numérique de la qualité et le remplissage des formulaires.

Un changement à 60 % d’achèvement a également conduit à des circonstances inhabituelles où l’accent est passé de la construction en vrac à l’achèvement du système sur le train 1 alors que les deux autres trains étaient toujours en construction massive. Cela a nécessité une planification détaillée à laquelle nous nous sommes adaptés et durant laquelle nous avons pu maintenir notre productivité.